コラボレーション活動の一環でブレスト(Brainstorming)が行われることがあります。制約 / 正解を意識しなくて良い場を作ることで、幅広いアイデアが集まるのがブレストの魅力。「皆で考える」という活動を通して、新たな会話を生まれるなどチームビルディングの観点でのメリットもあります。デザイン思考の一部として紹介されることもあるので、デザイナーには馴染みの深い活動ですが、私がファシリテーションするワークショップではリアルタイムでワッとアイデアを出し合うブレストを避けることがあります。

ブレストの名付け親は広告代理店を経営していた Alex Osbornと言われています。クリエイティブな仕事をしている方が考案したこともあり、デザイナーなど様々なアイデアを出すことがプロセスの一部なっている仕事との相性は良いと思います。ブレストというグループワークをしていなかったとしても、ブレスト的な思考方法はデザインには欠かせません。よって、デザイナーにとってブレストは「分かりやすい」「慣れている」活動と捉えることもできます。

一方、合っている / 間違っている関係なく、とにかくアイデアを出し切るというプロセスに慣れていない(経験したことがない)方も少なくありません。「自由に考えましょう」と呼びかけても、すぐにアイデアは出てこないでしょうし、結論が見えにくい混沌としたプロセスに見えてしまうことで、前向きに取り組めない方もいます。

1987 年に発表された「Productivity Loss In Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle」によると、ブレストによってかえって生産性が落ちたという結果になったそうです。ブレストにある自由でオープンな場所が、かえってアイデア共有を消極的にさせてしまう場合があります。オープンな場を作ることで皆に平等な機会を与えているようにみえるブレストですが、ブレスト慣れをしているクリエイティブが優位になりやすい活動にも見えます。

だからといって慣れている人たちだけで行うブレストは、集団思考(Groupthinking)に陥りやすいです。似た人たちが集まることで、無意識に思考の幅を狭めてしまう集団合理化(Collective Rationalization)や自己検閲(Self-censorship)が発生することがあります。また、先にどんどんアイデアを出している方の意見に引っ張られることもあります。もちろん、症状を察知して解き放つのがファシリテーターの役割ですが、ブレスト慣れした人のアイデアが大半を占める状態のままで良いのかという疑問も残ります。

自分のペースでアイデアが出せる場づくり

ブレストの目的は様々な立場の方から幅広くアイデアを集めることなので、リアルタイムでワッとアイデアを出し合うことが最重要ではないと思います(雰囲気やその場の盛り上がりでアイデア出しが加速することもありますが)。クリエイティブな方でも、即興でいろいろアイデアを出すタイプばかりではなく内向的な方もいるので、ブレスト慣れしていない方が参加しやすい環境の用意とコミュニケーションが欠かせません。

私がリアルタイムのブレストを避けるときは、以下のような個人ワークができる時間と場所を作るようにしています。

  • 目的とアイデアの用途を事前説明する : すべてのワークショップの準備に言えることですが、お互いの時間の無駄にならないように、なぜアイデアを募集しているのか説明します。
  • ワークする場所を事前共有する : ワークショップ当日でようやく何をするか分かるのではなく、目的に沿ってどういうアイデアを出すのかイメージできるようにします。
  • 自分スペースを用意する : 参加者ひとりひとりが「自分の場所」と呼べるボードを設けて、そこでアイデアを発散してもらうようにしています。他の方のアイデアや、どんどん出している容姿に影響を受けずに自分のペースが作りやすくなります。
  • 事前ワークを推奨する : いきなり思いつかない方もいますし、当日までに忘れてしまうこともあるかもしれないので、いつでも書いても良いと伝えます。

幸い、最近は Miro をはじめとしたホワイトボードツールでワークショップをすることが多いので、非同期で情報共有がしやすくなりました。また、先述した「Productivity Loss In Brainstorming Groups」でも個人ワークをする時間を設けることを推奨しています。時間配分などワークショップの構成に多少の工夫が必要になりますが、参加者のなかには「焦らず自分のペースでアイデアが出せた」といった感想を言ってくれる方もいます。

もちろん、私のアプローチが万能とは言えません。リアルタイムのブレストを避けているのも、リモートワークが主流になってきているのと、リアルの場であった「皆で一緒にやっている感」を画面越しではうまく引き出せていないのが要因だと思います。皆でブレストすればアイデアが必ず集まるという過信もしたくないないので、状況の変化に合わせてこれからも工夫を続けていきたいです。

この記事は、筆者 Web サイトで公開した記事からの転載です。

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AI はリサーチに使える?

ここ数年、インタビューをはじめとした定性調査のデータベース化やインサイトの整理の支援をしています。データベースはプロジェクト単位では見え難い、横断的な傾向が見える場合があるものの、運用コストがかかります。

短期的なメリットが見え難いだけでなく、運用負荷がかかるので片手間では続きません。インタビューのように文字起こしや要点をまとめるなど時間がかかる作業が多いのも長続きしない理由です。

こうした課題を解決するための自動化をいろいろ試していますが、昨年から AI(人工知能)をリサーチ分析に使えないか検証を始めています。例えば Google の Cloud Natural Language でテキストマイニングをし、ユーザーが使っている言葉の頻度を視覚化できないか試していました。ユーザーフィードバックをマイニングするだけでも、どの機能への要望があるのか見えて興味深い結果になりました。

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見えていなかった関係性が見えてくる もし「デザインシステム」について勉強するなら、どんなトピックを選びますか? 多くの方は UI コンポーネントや Figma をはじめとしたデザインツールでの管理方法を思い浮かべるはずです。これから勉強を始めたい方には良いトピックですが、「デザインジェネラリスト(幅広い知識とスキルをもったデザイナー)の定義」のようなトピックを思いつく方は少ないかもしれません。 一見、デザインシステムと関係ないように見えますが、デザインジェネラリストはデザインシステムを作り始める方に多い傾向です。スキルが高いのでひとりでいろいろ出来てしまう一方、タスクが多過ぎて目の前の作業しか見えなくなることがあります。優先順位を付けるなど戦略的にデザインシステムに取り組むような体制やコミュニケーション設計が重要です。 「デザインシステムを広く使ってもらうには、デザインジェネラリストの定義が不可欠だ」と最初から思い付いていたわけではなく、学習を続けるうちに自然と見つかりました。こうした、一見関係性のないトピックが見つけられるようになったのもネットワーク型のナレッジマネージメントを始めたからです。

個人向けナレッジマネージメントのはじめかた
個人向けナレッジマネージメントのはじめかた

見えていなかった関係性が見えてくる

もし「デザインシステム」について勉強するなら、どんなトピックを選びますか?

多くの方は UI コンポーネントや Figma をはじめとしたデザインツールでの管理方法を思い浮かべるはずです。これから勉強を始めたい方には良いトピックですが、「デザインジェネラリスト(幅広い知識とスキルをもったデザイナー)の定義」のようなトピックを思いつく方は少ないかもしれません。

一見、デザインシステムと関係ないように見えますが、デザインジェネラリストはデザインシステムを作り始める方に多い傾向です。スキルが高いのでひとりでいろいろ出来てしまう一方、タスクが多過ぎて目の前の作業しか見えなくなることがあります。優先順位を付けるなど戦略的にデザインシステムに取り組むような体制やコミュニケーション設計が重要です。

「デザインシステムを広く使ってもらうには、デザインジェネラリストの定義が不可欠だ」と最初から思い付いていたわけではなく、学習を続けるうちに自然と見つかりました。こうした、一見関係性のないトピックが見つけられるようになったのもネットワーク型のナレッジマネージメントを始めたからです。

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分かっている課題に取り組む危険性

アメリカ国務長官ドナルド・ラムズフェルドが残した有名な言葉があります(下記はWikipediaの引用)を基に意訳したもの)。

何かが起こっていない報告は、いつ聞いても興味深い。なぜなら、我々が既に知っていると既知しているものと、十分に理解していないがあることに気付くからだ。しかし、未知の情報、つまり我々が知らないことすら知らない情報も含まれている。

彼の言葉をタイトルにした「The Unknown Known 」というドキュメンタリーもあります。非常に哲学的ですが、定性・定量データを扱う人たちにとって重要なメッセージです。ドナルド・ラムズフェルド元国務長官は「Known Knowns」「Known Unknowns」「Unknown Unknowns」について話していますが、「Unknown Knowns」という組み合わせもあります。これらをリスク分類の一環で下図のようにマトリックス図でまとめてる場合があります。

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デザインの推進は簡単なことではありません。デザインの定義が広がり過ぎてしまったことで人によって解釈や期待が異なりますし、デザイナーの責任範囲も様々です。あれこれ挑戦を続けても物事は思うように早く進まないですし、時には悲観的になるかもしれません。

物事が進むのが遅いのはごく自然なことです。何か実践するだけであれば、一週間あればできるかもしれません。た …

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良い言葉が有害になるとき

Uber 創業者 トラビス・カラニックが CEO に就任していた頃、14のカルチャーバリューのひとつに「Always Be Hustlin’(いつも張り切る)」が含まれていました(参照)。スタートアップならではと言える強い表現。誰もが自発的に働いて欲しいという想いが込められていたのかもしれません。しかし、Hustle には「押し切る」といった意味合いが文脈によって含まれることがあります。意味が「押し切る」と捉えて働くと組織文化も大きく変化します。

言葉には様々な意味が含まれていますし、自分の都合に合わせて解釈を変えることもできます。例えば「ユーザーファーストのプロダクトを作る」も下記のような解釈ができます。

  1. ユーザーニーズを深く理解し、彼らへ価値提供することを優先しよう
  2. ユーザーファーストができるように、まず利益を上げることを優先しよう

ユーザーファースト(お客様第一)とは何か?
そのマインドセットを起点に物事を考えることなのか。そういう存在になれるよう成長することが先なのか。人によって解釈は様々です。

これは、どちらかが合っている / 間違っているという話ではありません。 ユーザーニーズに切実に応えれば収益に繋がるとは限りませんし、目先の利益を考えるだけではユーザーは集まりません。問題なのは、同じ言葉で まったく違う方向へ走り出すことができるところです。

説明文や挿絵を加えて肉付けすることはできますが、結局のところ行動がすべてだと思います。仕事をしていると難しい決断を迫られることがあります。黒白ハッキリせず、グレーな選択肢しかないことも多々あります。そのとき、私たちは掲げている価値観に沿って決断・行動できるでしょうか。

「ユーザーのため」と語ることは容易です。ただ、開発コストや他の施策より優先して「ユーザーのため」にコミットすることができるでしょうか。決断するときに掲げた価値に沿って行動するのは簡単ではありません。

メンバーひとりひとりが価値を意識して行動することを期待する前に、リーダーやマネージャーが価値に沿った行動とはどんなものか示す必要があります。先述した Uber の例も「Hustle」という言葉だけで害のある仕事環境は生まれません。リーダーやマネージャーの行動が大きく影響します。

リーダーやマネージャーの行動を通して「Always Be Hustlin’」をはじめとした価値の意味を解釈したことで生まれた結果だと思います。もしリーダーが「ケースバイケースだから」と言って、判断を時と場合で変えている姿を見せていたら、「なるほど。価値はあまり意識しなくて良さそうだな」とメンバーが言い始めても仕方ないことです。

行動する機会を増やそう

組織文化の話でしたが、デザイナーの仕事範囲内でも似たようなことは起きます。

デザイン原則をつくっても浸透しないといった相談をいただくことがありますが、これも語るだけで行動が不足している一例です。事例にあるような素敵な『成果物』を作ることが目的になってしまい、それに基づいた行動をしていないところは少なくありません。原則をどう使って、今と何が変わるのかイメージできていないまま作ってしまうと、行動しようにもできない方も出てきます。
※ 「デザインの質が良くなる」はまったく答えになっていないです。

原則、マインドセット、コンセプトなど、抽象度の高いところから考えるのは重要な活動です(デザイナーの得意分野でもあります)。ただ、そこだけ力を入れても浸透しませんし、行動しなければ誰も信じてくれません。

そもそも原則が必要なのかという問いかけが必要ですが、プロダクトマネージャーと一緒にデザインレビューするとか、UI 品質チェック項目に置き換えるといった行動できるシーンを増やすのが『使える』存在になる第一歩です。そして、そのときにデザイナーが原則に沿った行動とは何か示すことで少しずつ浸透していきます。

「ときと場合によります」という余白を残すことで自由に考えられる一方、浸透力が弱まるデメリットもあります。ときには「一旦この考え方で動いてみて、違うようだったら見直そう」という突破力が必要なときはあると思います。

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インプットの質でアウトプットが変わる デザイン案やワイヤーフレームなど、プロセスの節目でアウトプットを評価する機会があります。デザインに限ったことではありませんが、アウトプットの評価はどこかで必ず行われていますが、インプットはどうでしょうか。ここで言うインプットとは、 アウトプットをするために必要な情報を指します。 例えば以下のような情報はインプットになります。 事業戦略 企画書 PRD(プロダクト要求指標書) ガイドライン 定量・定性調査 その他、合意している情報 デザインであればムードボードや競合調査なども大事なインプットになります。デザインはデザイナーの思いつきで作られるものではなく、上記のようなインプットを頼りにしています。 アウトプットはインプットの質に左右されることが多いです。例えば、明確なターゲットユーザーの定義(インプット)がないままだと、誰に対するデザイン案なのか分からないので良し悪しの判断がつきません。レビューワーがそれぞれの価値観で意見を出すので「使いにくい」と言われても、誰に対して使いにくいのか分からないですし、修正方針も決まらないのでデザイナーが動きにくくなります。

アウトプットの質向上のためにインプットもレビューしよう
アウトプットの質向上のためにインプットもレビューしよう

インプットの質でアウトプットが変わる

デザイン案やワイヤーフレームなど、プロセスの節目でアウトプットを評価する機会があります。デザインに限ったことではありませんが、アウトプットの評価はどこかで必ず行われていますが、インプットはどうでしょうか。ここで言うインプットとは、 アウトプットをするために必要な情報を指します。

例えば以下のような情報はインプットになります。

  • 事業戦略
  • 企画書
  • PRD(プロダクト要求指標書)
  • ガイドライン
  • 定量・定性調査
  • その他、合意している情報

デザインであればムードボードや競合調査なども大事なインプットになります。デザインはデザイナーの思いつきで作られるものではなく、上記のようなインプットを頼りにしています。

アウトプットはインプットの質に左右されることが多いです。例えば、明確なターゲットユーザーの定義(インプット)がないままだと、誰に対するデザイン案なのか分からないので良し悪しの判断がつきません。レビューワーがそれぞれの価値観で意見を出すので「使いにくい」と言われても、誰に対して使いにくいのか分からないですし、修正方針も決まらないのでデザイナーが動きにくくなります。

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良い感じに、が通じなくなるとき

小さな組織だと肩書きや世間の定義に囚われることなく、周りとコミュニケーションをとりながら働くシーンがよくあります。そんな現場で働くデザイナーはプロダクトのあり方を深堀するフェイズから入ることが多いですし、実装にまで携わる方もいます。分野を絞ってスキルを伸ばしたい方には向いていませんが、課題発見と解決のための活動に第一線で関わりたいのであれば最高の仕事環境だと思います。

人数が少ないうちは良い感じの間合いをとってコラボレーションする働き方がしやすいです。誰が何をしているかも見えやすいですし、少し話すだけ物事が決まって進んでいきます。

こうした小さな規模で出来ていたことが、人数が増えると次第に難しくなっていきます。組織が大きくなると、様々な領域が重なる兼任業から、特定領域のスキルと経験が豊富な専門業が増えていきます。

小規模で出来ていた『空気を読んで良い感じにコラボレーションする』働き方を、組織が大きくなってからも続けていると様々な課題が浮上します。

  • 期待値のすれ違いで誤解が生じる
  • 新しい人が働きにくくなる
  • 『気が利く人』が便利に使われて消耗する

小さな組織にあるスピード感やコラボレーションのしやすい関係性は大きくなっても変わらず残すべきですが、明文化しなくても通じ合えた『甘え』をそのまま引き継ぐと大きな組織ならではの仕組み、文化、政治によって働き方が制限されることがあります。初期フェイズからしっかり携わっていたデザイナーの仕事も徐々に縮んでいくのもその一例です。

周りが捉えるデザイナーの仕事

初期フェイズから関わることが多かったデザイナーも、組織が大きくなるにつれて次第に「作る」ほうへ比重が高くなることがあります。プロダクトのあるべき姿や施策の優先順位はプロダクトマネージャー(PM)の役割で、デザイナーはそれに対して良い見た目を作るといった関係性にいつの間にかなっていることも少なくありません。

UI と正面から向き合って仕事できるのは素晴らしいことです。デザイナーのあるべき姿のひとつですし、UI デザインに集中できる環境が用意されてるのは人によっては働きやすいと思います。しかし、作る以外にも携わりたいと考えるデザイナーにとっては『閉じ込められた』と感じるかもしれません。

「デザイナー」から「見た目を作る」を切り離して考えられるのはごく一部の方のみです。組織が大きくなり、分業が進むとデザイナーを「見た目を作る担当者」と捉えてしまうのは日本に限ったことではありません。

今年の春に発表された PM and UX Have Markedly Different Views of Their Job Responsibilities は UX デザイナーの立ち位置の難しさが見え隠れします。

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限定的な課題解決になる受身のデザイン

デザイナーは良くも悪くも、来た依頼に対して最大限の努力をする方が多いと思います。「〇〇の見た目を良くしてほしい」「△△を使いやすくしてほしい」といった課題を解決するには高いスキルと経験が必要ですから、専門家としての価値は出せるはずです。最初は来た依頼に対して解決策を提供する活動でも十分ですが、やることが決まった段階から始めるデザインは制約が多いだけでなく、限定的な解決にしかならない場合があります。

例えば、記事に紐づけるコメントリストをスレッド式に変えたいという要望が来たとします。やるコトが決まった状態からデザイナーが入ると、どうしても「見やすいスレッド」「返信しやすい UI」を考えて作ることが目的になります。

依頼に答えるデザイン活動も重要ですが、これを続けているとデザイナーの仕事が次第に限定的になり、付加価値を提供するという受身の立場になりがちです。

デザイナーは、例えば以下のような問いから本当にスレッド式にすべきか考えるべきです。

  • コミュニケーションをとりたくなるキッカケは何か
  • コメント投稿後に何を望んでいるのか
  • ターゲットユーザーのオンラインコミュニケーションのあり方は
  • コミュニケーションを通してユーザーはどうなっていると望ましいのか

『スレッド』という手段が決まってからこうした問いをしても遅すぎます。デザインだけでなく、手段が決まったあとから始めるリサーチは手段の答え合わせになりがちで、ユーザーの根本的な課題や動機が導き出せなくなる場合があります。

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Yasuhisa Hasegawa

He designs content for web and elsewhere. A Freelance designer living in Tokyo.